“卫道士”万科物业的加减逻辑

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国家商报(博客、微博)记者白

自去年以来，万科一直在谈论转型，而余良则围绕社区规划了一幅新的商业地图:以住房为核心，分割房地产行业，规划商业和工业地产。然而，一个不容忽视的事实是，作为一个典型的劳动密集型行业，随着人口红利的逐渐消失，房地产行业越来越难以赚钱。因此，万科将注意力转向了机器人。王石表示，预计万科的机器人夜间巡逻保安将于明年投放市场。除了更换保安，万科的机器人在该物业还有哪些应用？除了发射机器人，万科还能节省哪些人力？

此外，享受资本盛宴，市场价值将以几何倍数增长；退一步说，坚持微薄的利润，即使是工资也应该从微薄的利润中挤出来。如果你是万科地产的掌门人朱保全，你会选择什么？

自然是“成”。所以，问题来了。物业管理是一个劳动密集型行业。如果你想成为像互联网公司一样的“尖端猪”，你必须首先降低劳动力成本，但“减少人”能奏效吗？朱保全抛出了一个问题，他说:“市盈率、新三板、普通业主都受到了资本浪潮的冲击，大家一下子忘记了低潮时裸泳的悲惨状态。裁员已经成为房地产公司取悦资本的一种姿态，他们真的把自己当成了互联网公司。房产的竞争力不主要是线下能力吗？”各种各样的色彩生活实践，你不认为自己是一个互联网公司吗？这表明万科地产仍将自己定位为传统地产。

万科地产，像一个“守护者”，说它应该“坚持这个原则和诚实”，不减少人数和雇用人服务。然而，人口红利已不复存在，住房企业也没有补贴。成本很高。我们怎样才能上市？不要让资本市场看到你赚钱的潜力，怎么会有白银？此外，万科最近进行了多次扩张，因此不难发现它试图管理该地区。那么，在扩张之后，万科将向市场讲述什么故事？你知道，色彩生活已经在社区中推进了o2o，而在房地产圈里“互联网+”的故事并不新鲜。

事实上，万科并没有减少人员数量，其商业模式是“地产增值”，这决定了万科地产将走一条不同于竞争对手的商业逻辑之路。

传统财产

举着“金饭碗”乞讨？

2015年，风来了。

苦、脏、累的住宅已经成为M&A市场的热点。当蔡晟成功登陆香港交易所，轻资产市值一度达到100亿英镑时，万科、中海等老牌地产公司开始向上市冲刺，行业内大规模的合作与并购接踵而至。

截至2014年底，万科的物业合同管理面积为1.03亿平方米。这个数字至关重要，它不仅是万科房地产扩张的“跳板”——今年将增长50%，也是上市所必需的“肌肉”。面对全国175亿平方米的物业管理面积(中国物业管理学会2014年底的数据)，万科地产的市场份额少得可怜，但彩生活上市前的管理面积只有1亿多平方米。在高度分散的中国房地产市场，一旦跨过数十亿美元的门槛，它就已经是最好的掠食者之一，不仅拥有规模优势，还拥有相当数量的增值服务用户。

除了管理领域，资本市场还依赖于财务数据。2014年，万科地产贡献收入19.8亿元，毛利率约为13.24%。毛利润远不如彩色生活漂亮。

据瑞银证券分析，假设万科地产2014年的净利润为2%，年净利润仅为4000万元，随着人工成本的增加，预计净利润将难以提高，并将长期保持微薄状态。

因此，彩生活董事长潘军在接受《全国商报》采访时点名万科，称该物业管理公司原本是一个很好的运营模式，但却变成了一个微利甚至亏损的企业。

瑞银证券(UBS Securities)指出，如果万科地产能够在普通物业管理之外拓展与家庭生活相关的各种服务，并通过移动互联网技术实现，地产平台的价值将被重估。也就是说，有了“互联网”或“社区增值服务”的风，万科地产可以飞向天空。

随着彩生活的成功上市，“扩张+增值服务”已成为物业公司攀登尖端的必备设备。

互联网是“身体”还是“使用”？

当风来的时候，我意识到春天并不老，刘阳站起来为第一名而战。

同样基于社区，每个企业都有不同的侧重点。十年后谁会赢？是温和的改革者还是颠覆传统的革命者？

色彩生活更像是一场革命。在通往互联网公司的路上，“互联网加”是商业模式的主体和基石。彩生活首席执行官唐曾告诉记者，彩生活大规模扩张的实质就是扩大应用用户。潘军甚至高喊“彩生活是一家互联网公司”。

色彩生活通过应用搭建社区平台，整合商业资源，服务“吃、穿、住、娱”需求。传统的物业管理发生了新的变化，原有的基本服务水平是最低的，这是不可或缺的，但这绝不是关键。

万科的做法相对温和，你可以称之为“保守”。虽然万科也在做社区增值服务，但与色彩生活模式相反，万科地产认为服务只是物业价值之一，资产增值更重要，所以它将逐步把自己打造成为一个资产管理公司，“互联网+”只是帮助万科提高工作效率的技术之一。万科地产商业模式的关键词是“地产+”。

记者走访了深圳的多个项目，发现万科的房地产价格普遍高于同时期的周边项目。除了开盘价高于其他项目外，另一个重要原因是万科地产保持房地产相对较新。

万科济南(房地产)公司营销总监余贤文告诉记者，万科地产是营销的重点卖点，三分之一的业主购买原因是地产。由于万科在济南的时间较短，很多买家都是从道听途说中听说的，只是隐约觉得万科的物业服务很好，没有保持和增加资产价值的概念。然而，在万科进入较早的城市，如苏州(房地产)，许多人购买的事实是，万科的财产可以增加资产的价值。

朱保全写道，物业管理的核心价值是对建筑物的最佳管理。衡量物业费有两个标准:即时服务和资产增值。

在人工成本逐年增加、维修投资受到挤压的情况下，万科地产于2012年发布内部规定，日常维修投资不应低于总成本的6%。如果2014年的成本是16亿，维护费用将达到1亿左右。

除了即时服务，住宅物业的价值也是衡量物业是否物有所值的标准，这在万科的逻辑中更为重要。基于此，万科地产认为，面对数以百万计的房产，业主可以衡量他们支付的物业费是否物有所值。

朱保全表示，万科地产的战略愿景之一是保持和增加业主资产的价值，在物业管理已持续十多年的老社区，85%的项目售价高于周边社区。

或者因此，万科的物业服务费收缴率达到96%，远远高于行业平均水平。

瑞服务会抓住市场还是尽快实现？

即使物业费高，收款率接近100%，如果继续沿用传统的管理模式，恐怕也改变不了行业的低利润状态。

今年以来，万科开始以出口品牌管理的方式扩张，提出可以用“瑞服务”为同行做传统的物业工作，同行使用“瑞服务”系统，即加入了瑞联盟的框架，可以基于万科物业服务的200万用户做增值服务。“瑞服务”系统是万科多年来开发和磨合的一把市场化的宝剑。该系统于2013年在东莞万科首次使用，管理面积350万平方米，委托由10名专业业主组成的两个管理中心运营。据万科统计，2014年，本地客户投诉下降30%，员工投诉下降50%，工单完成率达到99.4%。

该系统首先为万科地产节省了人力。例如，“eba设施与设备远程监控系统”是其组成部分之一，它可以实时监控社区中的所有设备，自动下订单进行日常维护，并实时获取能耗数据。因此，不再需要人工抄表，也减少了管理人员人工检查设备和发送订单的工作量。

另外，管理中心可以通过系统同时管理多个项目，提高了工作效率。因此，它可以作为万科地产出口品牌的工具。

这个系统在万科地产已经运行了很长时间，但它是否一定适用于其他地产公司？

深圳一家房地产公司的一名人士质疑称，这一体系存在两个最大的问题。首先，每个系统都需要长期运行和调试，才能被基层员工认可。第二，只输出系统，不输出人力。谁来监督基层工作？

据万科物业介绍，在该系统中，人、物、房都进行了系统梳理，每个岗位都有一个二维码，因此工作人员必须扫描该码才能积累经验值，这使得监控从现场的“人对人”转变为网上数据上传，降低了物业管理的一个重要成本——监控成本。

据数据显示，目前万科睿的服务体系列表中已经增加了很多项目，如中南地产、北京百佳地产集团有限公司、深圳卓宏地产公司、海南南国控股集团等。

据万科项目公司内部人员透露，目前在地方层面的小规模合作比较多。这些项目只能使用瑞服务系统，不能用万科地产的品牌推广；目前，所有承担的项目都是业主居住的社区。考虑更多的不是竞争，而是可以直接产生收入。

目前，瑞服务宣布了两种收费模式。一是收取专业服务费，双方分享超额收益。另一种是分享万科地产劣化后的超额收益，比如与山东天台的合作。然而，据上述知情人士透露，目前瑞服务和瑞联盟在深圳的推广并不顺利。其中一个原因是收取了服务费，但没有设定保险底线，损失由对方承担，利润由双方分享。

最后，该系统有望满足朱保全“透明”的收费要求。以清洁作业为例，万科物业引入sop工时制度进行清洁，纳入清洁区域，建立清洁效率指标，充分利用零碎时间减少人员，提高效率。因此，外包后，外包费用将在当天通过签署账单来结算，业主可以知道每天要向清洁公司支付多少钱。以此类推，物业费可以细分为每一个项目的细节。在朱保全看来，透明是互联网的本质，透明的收费意味着触及网络。

你有没有错过系统设计并重新开始？

在万科房地产市场化的同时，员工也有各种各样的制度设计来激活房地产员工的生产力。

今年6月，万科地产公司形成了业务伙伴制度。10%的股份分配给内部员工，其中3.3%在2015年直接分配给物业员工，剩余的6.7%将暂时不分割，在未来达到设定的考核标准后再分配给物业员工。

科利尔国际研究咨询部主任乔在接受《国家商报》采访时表示，股权激励不仅解决了流动性问题，还捆绑了福利，激发了员工的积极性。

这一政策在上市前夕出台，无疑有助于治疗万科地产的“行业疾病”:员工流动性过大，平均年龄在2岁左右，远低于万科地产的员工。

彩生活潘军表示，培养成熟的员工是物业公司发展的最大痛点。

此外，不为人知的是，万科地产也有类似的合作伙伴体系——“风险保证金”。

万科内部人员表示，专业的物业工程师需要在前期投入风险保证金。如果他们管理中心的收入大于预期，他们可以分享收入。如果低于预期，已付存款将遭受一定比例的损失。

经过2014年的重组和合并，万科地产目前分为两部分。一是9个住宅运营中心，由万科地产命名为“9万人”的9名高级员工领导，下设49个管理中心。管理本地物业项目；第二，有26家本地公司，包括13家中心城市公司和13家城市公司，它们在市场上开发新项目，并很好地承接项目。

此举类似于15年前万科地产的拆分。2001年，万科地产想拆分成两个公司，一个负责管理和开发，另一个负责其他房地产公司。然而，这一拆分在当时被叫停，一度导致万科地产市场化程度较低。

万科地产一家本地公司的总经理表示，虽然现在已经拆分，但目前内部的划分并不严格，因为它才刚刚开始。

经过十五年的延迟，世界已经一千年了。

除了机器人，还有什么？

除了利用该系统节省部分人工成本和利用该系统激活现有员工的生产力之外，万科地产还计划通过推出机器人直接弥补人力缺口。

毕竟，瑞服务系统为万科地产节省的人力仍然有限。截至2014年底，万科地产拥有员工3万多人，在行业“轻装”发展的总体趋势下，比上年增长12.3%。同期，万科的经营收入和成本增长超过30%。其中，除了万科物业管理领域的扩张，还与行业对人力的大规模依赖有关。

王石最近表示，在未来，他将填补用人方面的巨大空白，不得不转向机器人。明年，万科地产将使用机器人作为夜间巡逻保安。

尽管机器人技术仍处于实验阶段，但它已经反映了产业变革的逻辑。在人口成本逐年上升的背景下，70%的房地产行业仍然依赖于人力，需要从各个角度努力减少人员、提高效率、增加收入。无论朱保全多么强调用人服务，万科地产仍然需要确保业主资产的增值，并在自己的业务模式“物业增值”下平衡劳动力成本和利润之间的关系。