争夺“100”高地：任勇要打SUV歼灭战

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越野车也让宋洋的老板任勇痛心不已。去年，东风日产的销量最终升至93万辆。如果有像北京现代这样好的suv，北京现代是无法超越的。根据东风日产此前的决定，今年销量将再次达到100万辆，2011年制定的中期业务计划目标将于明年完成——2015年销量将达到130万辆。

改造后的车辆准备好两次冲击“100”(100万辆)高地了吗？任勇将如何打这场仗？他的想法是“集中优势兵力打一场歼灭战”。

新饰演“快刀公司”

根据2013年的销售排名，东风日产排名第五，落后于北京现代。根据任勇的市场理论，顾客最多只能持有七个品牌的同类商品，而且最多只能持有两个。任勇认为东风日产是七家公司中的最后五家。

去年，大众汽车在中国售出327.1万辆汽车，通用汽车售出316万辆，现代汽车售出157万辆，日产汽车售出126.6万辆，远远落后于前者。然而，根据合资企业的排名，北京现代的销量为103万辆，东风日产与它的差距是在钓鱼岛事件的影响下拉开的。然而，北县之所以能在一年内迅速淘汰10万辆汽车，任勇认为它有发展势头和潜力长期坚持转型。

东风日产不擅长产品，但以市场营销和快速反应取胜，经过多年的快速发展，仍存在发展动力、品牌动力和整个价值链优势领域缺失等隐性问题。最紧迫的问题是，突破年销量100万辆的分水岭、获得更大平台优势和市场话语权的计划，因钓鱼岛事件被推迟了至少一年。

因此，任勇改变了一种新的思维方式:东风日产不能再用其固有的方法——有缺口就弥补缺口，而是找出自己的优势，用类似“尖刀公司”的优势力量打开遏制缺口。

例如，田鸡赛马不注重短板。“通过竞争对手的标杆管理，最高效率不是强化短板，而是专注。”2013年底，任勇甚至提议放弃其缺点。

大众和通用的优势是有很多明星车型，月销量超过2万辆甚至3万辆，品牌力量带来很高的价值红利；北县的快速增长战略是在同一个细分市场推出两种甚至三种车型。这些都是东风日产的缺点，任勇意识到在这个水平上很难赶上竞争对手。

任勇反复衡量，决定把突破放在suv上。根据2013年的统计，在乘用车市场上唯一具有绝对优势的日本品牌是suv市场。日本越野车以640，600辆的销量排名第一，其次是韩国越野车，销量为417，200辆，德国越野车和美国越野车分别以406，500辆和254，700辆的销量排名第三和第四。

基于这些考虑，东风日产成立了今年的“SUV Double Combination”(SUV Double Combination)，这对于大众和通用来说都是结构上的缺陷，拥有琦君和黑客的优势。

坚持运动战+闪电战

东风日产在成立初期建立的以市场为导向、多元化的用人机制为其招募了大量人才，后来又为母公司及其子公司输送了大量人才，其中包括即将赴美的东风本田副总经理陈斌波、东风雷诺销售经理陈伟、宋洋。

然而，在东风日产快速成长之后，企业不再有生存危机的感觉，2009年东风日产高管论坛上凸显的官僚主义“用人有资排辈之嫌”,导致一些老员工抱怨自己没有得到空室的提拔。2013年东风雷诺成立时，许多东风日产员工选择了跳槽。

任勇感叹道:“过去灵活的用人机制带来的人才红利正在加速消费。近年来，我们引进的具有市场竞争力的人才越来越少。”

尽管任勇在多个高管论坛上反复回忆:“在成立和运营初期，特别是风神时期，很多决策和成就，如果没有今天的东风日产三个月之后。”令任勇不安的是，自三年前被提出以来，大企业疾病已经有所改善，但尚未完全解决。

他警惕地发现，东风日产正在失去其在决策和执行方面的快速反应优势。“制度、机制、控制倾向等。让我们远离速度。从应对市场问题的对策，到投资决策和商品规划，需要几个月到十个月的时间来沟通，拖延了战斗人员，而且胜算不大。”

东风日产提出了许多领先行业的创新营销方法，如100个城市翻倍和牵引营销。然而，目前，任勇担心高管们会被原有的成功思维所禁锢，并提出要敢于在市场变化中有新的思维。例如，“东风日产一直在推动区域营销、数字营销、管理改进、技术创新，甚至开发新产品。”如果不能及时改变，将会带来效率损失和成本增加，因为它处于中间状态。”

将更多的后方资源转移到前线

宋洋创建的东风日产销售团队曾被业界认为是最积极的营销团队。“在不影响实现目标的偏差的前提下，放手一切提高效率的手段来实施战略。”任勇认为效率理论是东风日产需要坚持的“狼”品质。

东风日产与其他汽车合资企业的最大区别在于，它拥有独立的企业意志。本田和丰田的合资企业谈的是本田和丰田的生产和管理模式，中方人员更多的是在一套固有模式下运作；东风日产从未提及日产的管理方法，而是形成了一套自己打磨的理念，甚至两年前就开始提出企业理念。

因此，任勇认为东风日产的企业愿景比其他汽车公司更长远。通过市场份额的比较，东风日产一度被认定为日本汽车公司。首先，钓鱼岛事件对日本汽车的影响是平等的；另一个原因是，经过多年的快速发展，东风日产的品牌力量在一定程度上限制了其在市场的进一步扩张。

任勇喜欢谈论他的愿景，但他会仔细观察问题，并要求在实施方面加以实施。东风日产将品牌提升视为一项长期规划战略。更重要的是，它的重点不是“日产”品牌，而是“东风日产”和“汽车”品牌。

与南北大众、上海通用和北京现代相比，东风日产的合资品牌汽车去年超过10万辆，计划到2015年达到30万辆；被任勇称为夺回电动汽车行业制高点的纯电动汽车e30也已投放市场。

东风日产的现实问题是其整合资源的能力日益受到限制。接下来，任勇计划将更多的后方资源转移到前线，并将其资源基础从提供支持转向创造价值。

51岁的任勇可能在不久的将来被调到东风集团担任高级经理。他领导的资源配置“改变了东风日产的面貌，强化了其核心竞争力和工作文化”，实际上是为他的继任者铺平了道路。(编辑何芳)

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