深化银行内部经营机制改革 推动现代金融企业制度建设

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十八届三中全会对全面深化改革进行了系统部署。商业银行要深入贯彻落实全会精神，着力深化内部管理机制改革，加快现代金融企业制度建设，切实提升核心竞争力。

一、深化商业银行内部运行机制改革的基本思路

近二十年来，我国商业银行内部运行机制不断完善，但仍存在一些突出问题。比如，就业补偿机制需要落实，职业经理人制度需要完善，精细化绩效考核体系需要完善，综合风险管理体系需要优化。在下一阶段，进一步深化内部运行机制改革，是适应和引领经济金融“新常态”的需要，是使管理者竞争产生活力的需要，是实现权责统一、有效控制风险的需要，是有效提高经营效率、更好服务实体经济的需要。

深化内部管理机制改革是商业银行全面深化改革的重要组成部分。大型国有银行深化改革包括建设中国特色的公司治理机制、改革内部管理机制、转变和创新经营模式。其中，中国特色的公司治理机制是“上层建筑”，内部管理机制是“制度动力”，经营模式的变革和创新是“经营计划”。由此可见，内部管理机制是深化银行改革的重要组成部分，它关系到公司治理和发展战略能否有效传导和全面实施，关系到银行管理者是否有足够的动力按照既定方向推进转型创新战略。

深化内部管理机制改革的重点包括就业补偿机制、发展责任机制和风险管理机制的改革。其中，用人薪酬机制改革的目标是让全行员工“迎头赶上”，开展责任机制改革的目标是让各级管理人员“跑得好”，风险管理制度改革的目标是让管理行为“被管理”。当前，要围绕上述三个重点领域，打好“攻坚战”，唱出好“亮点”，努力深化运行机制改革，实现从点到面的有效突破。

二是深化就业补偿机制改革，激发银行经营活力

人力资源是企业发展的第一资源，而薪酬机制在商业银行的经营管理中起着重要的导向和引导作用。随着经营环境的变化，现行的薪酬机制已经难以完全满足银行转型发展的要求。“干部不能上不能下”、“人员不能进不能出”、“工资不能高不能低”的现象依然存在。人员配备缺乏效率概念，人力资源投入产出效率有待进一步提高。薪酬结构的固定比例偏高，薪酬分配的利益导向不足，分配结果不能充分反映绩效差异，激励和约束不足，“平均主义”和吃“大锅饭”的问题依然突出。必须大力深化用人和薪酬机制改革，充分调动干部职工的积极性和创造性，进一步激发商业银行的经营活力。

就业机制改革是薪酬机制改革的基础，薪酬机制改革是就业机制改革的关键。没有就业机制的改革，工资分配将吃“大锅饭”；没有薪酬机制的改革，就业机制的改革将成为空.国有商业银行薪酬机制改革的关键是建立“干部可以上可以下，员工可以进可以出，薪酬可以高可以低”的机制。进一步提高人力资源配置效率，完善人员任用机制，改革考核分配机制，完善人员退出机制。善用增量，盘活存量，充分发挥人力资源作为第一资源的巨大生产力。

推行职业经理人制度就像抓住了用人机制改革的“牛鼻子”。将总行部分高级管理人员、总行部门经理和分行经理纳入职业经理人制度管理，实行聘任制或市场化招聘制度。根据国际惯例和市场导向原则，董事会聘任或解聘高级职业经理人，并根据其业绩完成情况决定其报酬。建立高级职业经理人绩效与薪酬挂钩机制，赋予各单位“顶级”职业经理人更大范围的薪酬分配权力，建立规范、规范、透明的高级职业经理人岗位消费体系，加强职业经理人廉洁自律管理，合理控制岗位消费支出。

对所有员工进行整体产品评估，打破“大锅饭”，激发竞争活力。将原来由领导分配奖金的做法转变为员工的“互动选择系统”。从一开始就让员工清楚地知道竞争规则，他们有什么，他们能做什么，他们能拿多少，他们能做多少，他们能做多少，他们能做多少，他们能做多少，为什么他们不能做，从而激发员工的内部竞争力。同时，辅以匹配的分类评估方法。建立信息系统，对账户经理、柜员等业务岗位实行计件计价的考核分配办法，作为其绩效工资分配的主要依据，“量件、奖人”。严格按照现金分配方式，不封顶、不保底，提高考核分配的透明度和及时性。加强对管理人员和操作人员的工作质量和效率考核，实行季度“结构性量化目标考核”模式，从工作量、工作质量和工作效率等方面进行全面的季度量化考核，以增强履职能力，提高工作效率，提高服务质量。

第三，深化发展责任制改革，推进目标责任制和承包经营的有效实施

发展责任制是银行公司治理机制传导的重要保障。目前，商业银行发展责任制也面临着一系列新的挑战。如分支机构与分支机构评估目标的一致性需要进一步统一，分支机构在落实总行战略意图和实施差异化评估机制方面需要进一步加强，评估结果和评估兑现频率的应用机制需要进一步优化。

以差异化绩效考核为指导，深入推行“目标责任制和承包经营”的发展责任制。随着利率市场化改革的深入和内外部经营形势的变化，商业银行的绩效考核模式不再是“一刀切”，更谈不上“统一核算”。一方面，要进行差异化的绩效考核，鼓励分行结合实际运作充分发挥自身优势。在保持整体稳定的基础上，通过“强制选择+选择性选择”的方式，增加一些能够反映业务特色和区域特色的指标，使绩效考核更加贴近分行的实际情况，提升和释放分行在细分市场的竞争力。另一方面，要明确各部门、分支机构、基层单位乃至员工的目标任务，通过职业经理人与全产品计价考核模式相结合，实现目标明确、合同管理、权责统一、严格执行的管理体系。对于适合市场化运作的子公司和事业部利润中心，按照市场化原则设定目标和任务，实行市场化的人员聘用和解聘机制。

完善以综合绩效考核为主导、综合竞争力排名、内部控制评价排名和服务排名为支撑的“1+3”多维度、立体化发展责任制框架。业务绩效考核确保战略目标的落地和实施，三个排名侧重于指导分行在提高业务效率、内控水平和服务质量方面努力进取，三者辩证统一，相辅相成。经过不断努力，“1+3”发展责任制已经内化为分行内部管理流程和业务活动的重要组成部分，银行核心竞争力不断提升。

四是深化风险管理机制改革，完善“全覆盖、全过程、责任制、风险文化”的综合风险管理体系

近年来，我国商业银行的风险管理机制取得了显著的进步，但仍有一些地方需要改进。风险管理意识明显增强，但风险观念仍未深入人心，对银行操作风险本质的认识仍存在偏差；全面的风险管理体系已基本形成，但风险管理的制度机制仍难以适应业务快速发展和创新转型的需要；风险管理和控制系统工具越来越完善，但专业管理能力仍需提高。

深化风险管理体制改革的根本在于培育和落实科学合理的风险文化和风险理念。风险文化是银行管理的根源，也是银行管理的灵魂。风险文化必须印在大脑中，融化在血液中。我们应该牢记“当前利润和风险滞后”、“以过程为导向、以程序为导向”、“双线控制、移交监督”和“半个好苹果都要吃”等风险管理原则。通过不断完善风险内控体系和系统工具，不断强化全行风险管理责任意识，使“依法合规、稳健经营”的风险管理文化在全行员工的日常工作中逐步固化，成为员工的行动指南和自觉习惯。

深化风险管理机制改革的重点是构建“全覆盖、全过程、责任制、风险文化”的风险管理和内部控制体系。强化以“负责人+委员会”为核心的综合风险管理决策体系，完善前、中、后台分离、相互制约的综合风险管理实施体系，建立“一个客户、统一授信”的信用管理体系。抓好以降低风险、增加价值为导向的内部控制体系建设，提高整体风险控制力。

深化风险管理机制改革的关键在于强化风险管理责任制。在强化管理权限和责任约束的基础上，从业务、组织和人员三个维度界定责任认定标准，完善问责方法和流程，完善责任人处理机制，强化问责力度。完善案防管理体系建设，落实案防责任制。问责制迫使风险管理理念的不断强化和风险管理制度的严格实施，使风险责任制贯穿于经营管理的全过程。

今后一个时期，根据国务院批准的《交通银行深化改革方案》(报价601328，咨询)的要求，在完善公司治理机制、推进业务管理模式创新转型的同时，本行将围绕薪酬机制、发展责任制和风险管理制度，进一步深化各项内部运行机制改革，创造机构红利，激发业务活力，把握发展方向，加快现代金融企业制度建设，有效提升市场。摄影记者/吴军

(作者是交通银行董事长)