高管离职风暴过境 房企变革“马蹄声疾”

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《上海》

保利集团更换教练后，房地产行业“兄弟”之间的争斗问题非常严重

颜佳的每个记者区都来自广州

2014年1月15日，国有资产监督管理委员会网站公布了中国保利集团的最新工作变动。任命徐念沙为中国保利集团公司党委书记，免去其在陈洪生的中国保利集团公司党委书记、党委常委、党组成员职务。《国家商报》记者发现，这是保利集团继去年6月原中国机械工业集团公司党委书记、副董事长徐念沙接替陈洪生担任董事长后的又一次高层换届，这也标志着保利集团从陈洪生向徐念沙的成功交接。

自2010年5月陈洪生接任何平担任中国保利集团董事长以来，集团的房地产业务得到了突飞猛进的发展。保利地产(600048，SH)2012年销售成功突破1000亿元，同年保利香港(0119，hk)更名为保利地产集团，销售额也突破200亿元。随着两大房地产上市平台的快速发展，保利地产和保利地产之间的竞争日益激烈。

随着同样是中央企业的中国建设部房地产业务整合正式启动，传闻已久的保利部房地产业务整合能否在徐念沙时代顺利完成也引起了业界的极大关注。

大股东“更喜欢”保利地产/

从数据来看，保利地产是保利集团房地产业务的支柱。根据销售数据，保利地产2013年实现销售额1252.89亿元，同比增长23.15%，在房地产上市企业中稳居第三位。保利地产实现合同销售额267亿元，同比增长14%，销售规模为保利地产的五分之一。

事实上，保利集团对保利地产的支持不亚于保利地产。

2005年，保利香港以人民币5.85亿元从保利集团收购了保利上海在北京、上海和苏州的多处房产和土地储备。2007年9月，保利地产的前身保利香港以14.3亿港元向保利集团发行了约2.35亿股新股，并在深圳和广州获得了15个项目。2009年10月，保利香港再次从保利集团融资30.13亿港元，主要用于从大股东手中收购价值27.42亿港元的内地房地产项目。在大股东的支持下，保利香港的土地储备于当年迅速扩大至1150万平方米。

另一方面，保利地产自1992年成立以来，除了保利集团在2009年认购了15亿元现金和在2008年发行了43亿元公司债券外，几乎没有从集团获得高质量的资产注入。根据保利地产2012年年报，保利集团及其关联方保利金融有限公司向上市公司提供20亿元人民币的两年期贷款，利率为11.54%。

“保利地产的快速发展背后，大股东的支持确实是一个关键因素。”惠利证券分析师陈赓告诉《国家商报》。

因此，在保利香港没有背景的徐念沙接任保利集团董事长兼党委书记后，大股东对两个房地产平台的支持是否会改变，引起了业界的关注。然而，据《国家商报》记者了解，去年6月徐念沙接任保利集团董事长后，去年11月，保利集团下属子公司保利金融控股增加了保利地产在广州的住宅项目，大股东的“偏好”似乎仍不支持保利地产。

房地产业务整合的悬念尚未解决

俗话说“一山不容二虎”，随着保利地产的不断壮大，保利部门两兄弟之间的竞争越来越激烈。

2013年9月23日，在广州南沙区政府交易大厅，广东保利房地产有限公司击败万科、中海、绿地，以30.3亿元人民币，相当于5224元/平方米的底价，赢得南沙2013年第二地块，晋升为南沙新土地王。但仅仅三天后，广东保利房地产有限公司以5.08亿元的价格在南沙赢得了两块土地，并将南沙王迪的价格刷新至6434元/平方米。

“在早期，保利集团希望通过保利地产和保利地产的错位来打开市场。前者主要探索一线和二线城市，而后者主要培育二线及以下城市。然而，随着双方规模的不断扩大，业务领域的重叠也越来越多。同行业竞争日趋激烈。”陈赓告诉《国家商报》记者。

关于双方的分工，保利地产前董事长李彬海在接受《中国商报》采访时表示，他在拓展业务时会适当避开对方进入的市场。在一些双方都有历史遗留业务的领域，在最初的项目开发完成后，将寻求整合。李彬海强调，保利地产将主要探索一线城市，而兄弟公司将避开这些地区。

据《全国商报》不完全统计，保利地产与保利地产的重叠区域包括海南、佛山、重庆、武汉、杭州等城市。在保利地产的总部广州，保利地产有6个项目，而在后者的总部上海，保利地产有多达15个项目。

《全国商报》记者发现，在一线城市，北京属于保利地产，而深圳属于保利地产，但双方仍存在“内讧”。保利地产在北京拥有北京保利大厦，去年保利地产推出东莞保利生态城，重点关注深圳客户。保利地产集团副总经理、广东公司董事长于颖在微博上留言，甚至引起了人们的遐想:“虽然深圳没有主战场，但广东保利永远是广东的老板。”只要日子一过，保利地产获准进入深圳，我保证三年内先在深圳销售！”

事实上，早在2012年4月举行的保利地产股东大会上，就有股东建议保利地产通过在香港发行股票的方式进行合并，实现保利地产业务的整合，从而从根本上解决双方的横向竞争问题。在2013年8月举行的保利地产业绩发布会上，面对股东的提问，保利地产董事长薛明也表示，房地产业务整合要遵守很多规则。由于内地和香港资本市场的要求不同，目前没有明确的计划，所以我们只能说将来有这个想法。

傅生资本与协宗国际总裁黄立冲在接受《国家商报》采访时表示，平台整合的好处显而易见，不仅可以减少同行业的竞争，还可以最大限度地利用大股东的优质资产，这对保利集团房地产业务的进一步发展具有重要意义。

陈赓表示:“决定性因素在于保利集团管理层的意图，但短期内，管理层并未表现出整合房地产业务的强烈意愿。”

鉴于房地产业务的整合，保利地产的相关人士告诉记者，他们没有听说有任何这方面的打算。

《上海》

等待15年来最大的挑战，万科成都新帅将在春节前往下一个城市

每个从成都派来的记者都是杜玉乐

在更换教练一个多月之后，成都万科掀起了一场销售风暴。成都万科市场策划部相关人士向《商业日报》记者透露，春节假期刚刚过去，成都万科改变了春节期间大部分建筑不对外开放的行业惯例，推出了“365天不关门”计划。在短短的7天假期中，累计认购金额达到2亿元，几乎是当地其他房地产企业同期的总和。

去年，万科在成都的销售额仅排在第七位。外界一直在质疑，新任“海归”总经理张锦源能否带领万科“东山再起”。赢得春节第一仗无疑让成都万科重拾信心，为今年成都市场的一场大战做好准备。

万科成都在2013年“受挫”？

2012年，成都万科在成都房地产企业中排名第二，销售额超过52亿元。

然而，成都万科的这一成绩并没有得到保持。根据成都透明房地产网的数据，蓝光和保利分别以112.9亿元和104.6亿元排名第一和第二，其次是龙湖、绿地、华润和和记黄埔，销售额从64亿元到40亿元不等，万科只有39.8亿元。“去年，成都万科主要是在前期清理了市场的剩余部分，该项目一直集中到12月份才出售。”上述市场策划部相关人士表示，公司部分销售数据尚未备案，实际销售数据约为58亿元。

对此，成都万科营销策划部相关人士用“冷静”一词概括了2013年成都万科的综合表现。巧合的是，上述名单公布后不久，成都万科前总经理刘军突然宣布离职。当时，刘军坚决否认他的离职与公司业绩有关。

成都市场竞争激烈

根据中国指数研究院的统计报告，2013年几个主要城市的商品房交易面积为:上海1279万平方米，广州1057.5万平方米，成都1494万平方米，重庆1902.8万平方米。

“一线城市供给不足与物价上涨的矛盾突出；重庆、武汉和成都等大多数二三线城市的房价基本稳定。”上述研究机构指出。

尽管成都的房价一直保持稳定，但成都作为中国西部购房者的首选，一直是各大房企的战场。在去年的全国“新一线城市”评选中，成都名列第一，它是中国西部的一个重要城镇，也是许多企事业单位未来关注的重点。

2014年初，成都楼市竞争已经开始。除了蓝光和保利的“二王”，我们以挑战者的身份加入了绿色空间，“铁三角”格局突然成型。此外，第二梯队的龙湖、绿地、华润等潜在竞争对手也高调亮相，甚至一些鲜为人知的中小房企也握紧拳头，跃跃欲试地想扮演“挡箭牌”的角色。

对于面临其他房地产企业竞争的万科来说，成都市场输不起。据报道，2014年，万科将在成都销售15个项目，这是万科15年前进入成都以来，同期销售项目数量最多的一年。

最近，上述市场策划部相关人士透露，与公司大部分新项目在2013年下半年开业的情况相比，2014年所有项目都进入了销售停滞期，供应量相对充足。在产品系列上，成都万科悄悄布局的所有产品都逐渐形成了高端住宅、主流住宅和商业产品三大产品体系，并且都有升级的趋势。

“目前，公司已经推出了‘365天不战’的营销计划，春节期间没有休息。仅春节期间，认购金额就达2亿元，几乎是同期其他房企的总和。这也是2014年成都万科的第一场战斗。”前述市场策划部相关人士表示。

“海归”的负责人受到了很多关注

到目前为止，成都万科已经经历了四个阶段，即周统、张海、刘军和张锦源。《国家商报》记者注意到，与前三代相比，成都万科总经理张锦源具有突出的国际名校背景和世界大公司的专业经验。

根据万科集团官方网站，张锦源毕业于清华大学和斯坦福大学，曾在ibm中国公司和麦肯锡公司工作，2011年加入万科。马年春节前，他还担任过万科房地产集团战略投资运营管理部总经理。

从外界的解读来看，有着“海归”背景和万科总部经验的张锦源，将带领成都万科以国际化的眼光拓展成都市场，更好地理解万科总部的战略意图，与时俱进。

一些熟悉成都万科的业内资深人士批评了成都万科，称成都万科不勤奋、懒惰、不抗压。显然，找到一位勇敢而博学的领导者，带领成都公司再次冲刺市场的领先地位，对万科来说具有重大的战略意义。

《上海》

华侨城的“后粘土时代”:现金回报还是加速

叶燕婷从深圳派来的每一个记者

春节后，去年8月宣布辞去华侨城董事长职务的任克蕾将离开华侨城集团，正式退休。这是克莱本人在今年的华侨城媒体见面会上证实的消息。

在任20年间，任克蕾实现了消除再生产、节约本质、对接资本市场、为华侨城集团原有的30多个行业定下“旅游+房地产”的基调。对于继任者刘春平来说，如何完成OCT在中国新一轮的旅游和房地产业务布局，如何扭转公司近三年房地产销售排名持续下滑的局面，如何消化扩张中的高负债率，如何在OCT A股融资空窗口的情况下保证足够的发展资金，都是他将面临的重要问题。

新产品线或变更，资金回报缓慢/

1993年，任克蕾辞去深圳市委秘书长、办公厅主任一职，弃政加入华侨城。在他任职的头三年，他将公司的30多个行业整合成三个利润相对较高的主营业务——旅游、房地产和电子。最终，华侨城以“旅游+地产”的独特模式快速成长，并开发了华侨城东、欢乐谷等多种标识项目，实现了在全国范围内的复制和拓展。此外，华侨城在任粘土掌舵期间逐步与资本市场接轨，并于1997年首次上市，最终在2009年实现了集团主营业务的整体上市。

去年8月，任克蕾宣布辞去上市公司董事长一职，继续担任集团总经理。两天后，刘春平被第六届董事会一致通过，正式成为任克蕾的继任者。

此时，华侨城从刘春平处获得的总资产接近900亿元。根据华侨城最新业绩报告，2013年包括房地产、旅游、造纸在内的华侨城营业总收入为282.08亿元，同比增长26.58%；净利润42.87亿元，同比增长11.36%。

但是，与同规模的房地产企业相比，华侨城房地产的增长率并不乐观。在Cree 2013年房地产销售排名中，OCT排名第41位，房地产销售额为162.5亿元，明显落后于前两年的20左右。细看华侨城近年的房地产业务收入，2010年为70.32亿元，2011年为102.31亿元，2012年为112.56亿元，2013年约为162.5亿元。相比之下，曾经属于同一梯队的凯撒和新城控股同期实现了销售额从100亿元到200亿元的突破。

据年报显示，华侨城房地产业务的毛利率长期保持在60%左右，远远高于行业平均水平。例如，2012年，万科毛利率为27.4%，碧桂园毛利率为36.6%，利润较高的中国海外地产毛利率为38%。较高的毛利率来自与华侨城的旅游+房地产的运营模式。华侨城往往可以通过与政府的协议获得低成本的土地，然后通过旅游项目提高该地区的质量，而不是从房地产项目中获得溢价。

房地产业内人士认为，虽然景区+旅游地产的毛利润具有吸引力，但这种方式在前期对旅游产品的投资较大，但从旅游项目中抽回资金的速度较慢，该地区的房地产获得溢价的时间比高周转率的房地产项目要长。同时，它面临着景区运营的折旧和维护，这无疑对资金有极高的要求，从而限制了华侨城地产的扩张速度。

然而，这种现象正在改变。公司产品线从最初的静态观赏型如锦绣中华、世界之窗，逐步发展为互动体验的欢乐谷项目、生态休闲旅游的东方华侨城项目和最新的城市娱乐的快乐海岸项目。

申银万国分析师韩思毅认为，最新一代的华侨城“快乐海岸”主要是基于城市中心区的地块，可以减少对房屋和公寓建设和销售的限制，突破以往华侨城东部以土地接山接水、高端住宅资金回笼缓慢的限制，提高项目的可重复性。

待开通融资平台/

然而，新的产品线只能提高华侨城的资本周转率

对于旅游、房地产等典型的重资产投资，资本已经成为制约华侨城快速发展的关键因素。随着华侨城的不断扩张，华侨城的负债率一直保持在较高水平。

从2009年到2012年，华侨城的收入和利润翻了一番，总资产在三年内增长了1.3倍。相应地，公司的负债率持续上升。根据公司年报，华侨城a股的资产负债率从2007年的61.49%上升到2013年第三季度的70.26%，甚至在2011年底达到71.17%，超过了行业70%的警戒线。

与此同时，在深圳证券交易所上市的华侨城a股已有8年没有向公众募集资金。刘春平多次公开表示，华侨城希望利用华侨城的平台为投资者筹集资金。他表示，由于资本市场融资受阻，华侨城失去了股权扩张和增长的机会，导致华侨城依靠自身滚动发展，开发资产重、回报慢的旅游综合项目；这也导致了整个过程中债务比率的相对快速增长。

华侨城证券事务代表李表示，华侨城的资金主要依靠银行贷款和大股东的支持。

据悉，华侨城银行授信额度约为500亿元，2012年至2013年，公司计划在现有134.8亿元的委托贷款规模下，向华侨城集团申请不超过80亿元的追加委托贷款额度。

据行业分析师介绍，在过去两年中，华侨城一直将旅游文化产业作为发展重点，不能简单地将华侨城定义为房地产企业。然而，旅游业的投资超过10亿元，存在折旧和经营能力等风险，经营回报缓慢。

2012年，华侨城旅游业务收入104.6亿元，最新布局中福州、宁波、顺德、重庆总投资达到400亿元。虽然旅游项目投资巨大，但刘春平强调，与包含大量成本的房地产收益不同，旅游项目在一次性投资后的40年内缓慢回收，通过折旧回收。例如，花170元买一张世界之窗的票，不是卖世界之窗，而是卖今天的服务。他说:“华侨城未来的核心将是旅游文化，公司将投资文化和旅游产品，不是作为获得土地的手段，而是作为我们经营的长期产品，我们必须继续经营。”

《上海》

黎锦港的改革并不成功。瑞芳的“高周转率”仍然需要跨越三个障碍

每个从上海派来的记者杨凌强

近日，瑞安房地产(00272，hk，以下简称瑞芳)首席执行官兼董事总经理李金刚意外辞职。

《国家商报》记者注意到，2013年瑞芳超额完成销售目标，销量比2012年增长近一倍。在取得如此优异的成绩后，瑞方管理层的“最高领导人”为何突然离职？

答案不难找到。李金刚离职后，瑞芳宣布重组高层管理结构。瑞安房地产开发有限公司(瑞方公司)执行委员会由董事长罗康瑞领导，将承担瑞方的主要管理和决策职责。与此同时，瑞芳一直在制定新的“三年计划”。根据规划，瑞方未来将是一家纯粹的房地产开发和运营公司，主要任务是“通过准确实施，集中精力加快建设交付”。

从某种意义上说，李金刚的辞职不仅意味着罗康瑞将重返前线，还代表着他在李金刚任职期间未完成的变革“风暴”，这一风暴将会以更快的速度得到推进。

模仿内地房企的“高周转率”

《全国商报》记者注意到，去年11月，瑞芳旗下上海瑞虹新城3号地块的拆迁工作已经完成。该地块创下了上海拆迁速度最快的纪录，从拆迁开始到最终完成只用了两年时间。地块交付仅一个月后，上述项目已经开工建设。对于一向被称为“慢”的香港房地产企业来说，这个速度可以说是非常“快”。

根据瑞方公布的数据，2012年公司出售的所有物业的总合同面积仅为26.4万平方米，而2013年出售的合同面积超过62万平方米。除了合同销售面积大幅增加外，瑞芳的竣工交付面积也有了很大的改善。根据半年度报告，瑞方将于2013年交付74.7万平方米的物业面积，2014年交付147万平方米。

事实上，自李金刚出任CEO、罗康瑞从后台退休后，瑞方一直在努力进行变革，以提高发展速度和运营效率，希望公司能像内地房地产企业一样实现“高周转率”和快速增长。

为了加快周转，瑞芳在过去三年中一直致力于重大结构性变革。一是分拆其全资子公司中国新天地，以减轻瑞方的资产负担，使其实现快速销售和快速周转；二是加强项目管理，实现高效决策。

为实施上述计划，瑞方尝试了多种结构性变革，如成立“标准化产品线”、“定制化和一站式服务”、“项目成本控制和开发进度控制”等跨职能小组，但并未取得实际效果。2010年，该公司的库存周转率为0.33，而去年，该指数降至0.21。

黎锦港的一些改革虽然加快了项目的建设，但并没有解决如何根据市场需求的变化快速调整瑞芳产品结构的问题。去年3月，罗康瑞通过视频向股东道歉，并承认他没有注意到自2008年以来中国内地房地产市场的一些变化。

事实上，瑞方也发现其项目运作的灵活性并不好。李金刚离职后，该项目的权威性将大大扩大。据瑞方介绍，公司今后将把管理权限下放给项目董事会，全面负责项目开发和绩效管理。每个独立团队可以根据项目进度和市场情况调整策略，增强项目自主性，加快项目开发。为了加快项目的发展，瑞芳还成立了执行委员会。

需要解决的三大问题/

但是，只有通过公司管理和业务结构的调整，瑞芳管理层完成李金刚任职期间未完成的“变革”可能并不容易，至少会遇到三个层面的“障碍”。

第一个问题是瑞芳早年签署的旧地块搬迁缓慢。例如，截至2012年底，翠湖天地四期的土地已有85%被拆迁，但截至2013年上半年，拆迁进度仍为92%，即半年内仅推进了7个百分点。同样，瑞虹新城2号、9号、10号地块的搬迁速度也很慢。据公司披露，截至2012年底，上述三个地块中有76%、83%和77%已经搬迁，截至2013年上半年，上述三个地块的搬迁进度仍保持在2012年底的水平。虽然瑞方的旧房改造项目在去年下半年有所加快，但公司的资金周转率能否从根本上得到提高还有待观察。

除了旧房改造项目搬迁缓慢外，中国新天地的独立拆分和上市进度也将影响瑞芳的成交率。虽然本公司早于2012年初就提出分拆中国新天地，并于2013年3月成为瑞方的全资子公司，但直到2013年10月才大幅推进分拆上市。

此外，瑞芳的高营业额也可能面临政策限制。中房新研究总监薛在接受《商业日报》采访时表示，一些内地房地产企业能够实现“高周转率”的部分原因是，这些企业在严格监管下，在审批过程中走了“捷径”。然而，像瑞芳这样作风严谨的香港企业很难使用空文件中的一些政策。

此外，瑞方的内部管理结构需要优化和成熟。薛指出，2012年底，瑞芳遭遇了无房可售、开发的公寓不能满足市场需求的尴尬局面。根本原因是其内部管理问题。

许多开发商的营销经理对市场需求有很好的了解，但这些开发商最终没有推出适销对路的产品。其中一个重要原因是工程经理缺乏服务意识，不能根据营销经理提供的信息改造产品，最终导致产品滞销。

以前，为了解决这个问题，世茂地产曾经对管理架构进行过操作。首先，项目销售指标是向负责项目的总经理提出的。只有销售业绩和工程目标同时完成，才能完成项目的总体任务；其次，每个地区的营销总监必须接受项目总经理和每个地区公司的集团营销总经理的双重领导。正是由于上述管理结构的调整，世茂地产才得以在2012年和2013年持续推出一系列适销对路的小型产品；以便在项目打开时建立大规模的显示模型区域；为了先建配套设施，再卖房子，毛利和销售规模都可以增加。

瑞芳还需要调整其结构，以实现适销对路的产品开发。对此，瑞芳透露，执行委员会将发挥这样的作用，并将在今后每两周一次的例会上做出项目和销售战略决策。

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