国美业绩逆袭解码：价值链整合强化渠道定价权

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国美在公告中表示，报告期内，在低成本、高效率供应链的支持下，国美的运营能力持续提升，许多业绩指标呈现持续上升趋势，这将在财务报表中得到充分体现。这些成就来自“开放式全渠道零售商”的战略指导。

据了解，在国美2013年财务报告发布会上，国美总裁王俊洲宣布，国美已推出“全渠道”战略，并计划通过同店增长、与百货公司合作、电子商务以及在三、四线市场开设新店，在三年内“再造一个国美”。

在传统零售业信誉扫地、业绩走向绿色的背景下，国美专注于线下的业绩是独一无二的。这背后的逻辑是什么？这种增长是可持续的，还是短暂的，甚至是以牺牲长期发展为代价的短期发展？针对上述问题，国家商报记者(以下简称nbd)采访了国美电器高级副总裁何，以揭示其背后的商业逻辑代码。

电子商务渠道比例的上限是20%？/

Nbd:目前，每个人都在谈论线上到线下。业内普遍认为，电子商务的发展对零售业产生了影响，线下商店越来越弱。未来，线下商店可能成为体验商店，付款将在网上进行。在这种背景下，你认为线下商店的空生存空间如何？

何:首先，上线到下线本身没有问题；其次，在o2o线上线下整合的浪潮中，人们对它的理解可能存在结构性偏差。

具体来说，随着阿里巴巴、JD.com等电子商务平台的迅速崛起和相应创始人的偶像化，全社会普遍形成了电子商务对线下零售影响巨大的印象，似乎未来零售业将全部流入个人电脑或移动终端等新兴渠道的口袋，而实体店将沦为配角，但这与现实情况形成了很大反差。

首先，根据我们的调查，美国网上销售中零售部分的实际销售额占整个社会零售总额的10%；欧洲占7% ~ 8%；韩国的这一比例约为8%。中国电子商务销售规模占全社会零售总额的9%~10%。在这个比例中，电子商务渠道已经成为中国主要的零售渠道之一，但它不是唯一的渠道，也不是最好的渠道。

为了进一步讨论，以国美的主要产品——消费电子产品为例。目前，中国消费电子产品的总规模约为1.3万亿元，主要分布在七大渠道。第一个渠道是以国美和苏宁为代表的全国性实体连锁店，主要分布在一线和二线城市。2013年，国美和苏宁的总销售规模达到约2000亿元，占中国消费电子产品零售总额的16%~18%。第二个渠道是电子商务平台，包括天猫、Tesco、苏宁乐购、国美在线等。，总销售额占消费电子产品总销售额的9%~10%。

以上两个渠道合计占总市场份额的30%，另有70%分布在供应商自己设立的专卖店渠道、当地连锁家电的分销渠道、制造商、百货公司和超市的专卖店渠道以及以三宝鸿图为代表的专业单品零售商。换句话说，上述七个渠道几乎瓜分了中国整个消费电子市场，而在线电子商务渠道仅占10%左右，而非电子商务渠道占90%。

其次，由于该类别基数较小，2013年前电子商务渠道销售复合增长率超过50%，但当其比例达到9%时，电子商务渠道复合增长率将降至30%左右。这一趋势可能会持续2~3年；如果电子商务渠道的市场份额达到15%，其复合增长率将保持稳定。

我个人判断，中国市场的一些消费增长会出现透支，比如手机、汽车、房地产等行业。但是，由于我们的技术和消费观念仍然落后于欧美，电子商务渠道的比例上限不会超过20%。目前，中国消费者的消费购买仍停留在功能需求层面，而不是情感需求层面，这是有上限和规律性的。如今，中国的电子商务产业在短短的五六年时间里已经达到了其他发达国家十几年的发展水平，但也积累了很多问题，需要以过快的速度消化。

即使电子商务渠道的比例达到20%，空还有80%的发展空间，更不用说国美等企业将积极开发网上市场。

对定价权的向上竞争/

Nbd:国美电器2013年和今年第一季度的财务报告数据显示，国美电器的线下效率增长迅速。2012年，包括国美和苏宁在内的传统零售商的财务报告不佳。去年国美主要依靠什么来实现反击？

何:2013年，国美团队对零售业进行了深刻的反思，形成了清晰的战略思维:电商渠道和线下商店是有区别的。

首先，消费者无法在电子商务中获得经验，因此电子商务渠道更适合标准化产品，而线下商店可以充分利用经验专长来促进敏感和个性化产品的销售。换句话说，线下渠道是两个不同的渠道，面对不同的产品和消费群体。值得注意的是，一些同行此前与国美有不同的逻辑，并打算通过线上线下定价来对抗电子商务的影响，但这只是混淆了线上线下渠道的分工。

第二是前端定价。目前，消费者已经形成了电子商务价格低于线下商店的普遍印象，那么网上价格应该低于线下价格吗？电子商务的发展促使我们重新思考零售链。

过去，我们销售的产品由制造商定价，然后在我们的渠道销售后，制造商给我们渠道收入的回扣，每件产品大约10~15点的回扣。在这种定价机制下，最终产品价格与我们无关，也就是说，我们没有定价权。然而，我们现在正在改变我们的想法，从产业链中寻求定价权。也就是说，零售价格与后方供应商和采购无关，零售价格只与渠道和渠道所面临的消费者需求有关，从而将原来的价格从后方供应商变为由消费者决定的价格。

Nbd:国美如何实现其定价权并提高其利润？

杨青:我们的战略是通过定价权实现低价和高毛利，从而实现利润。

我们通过消费者端的大数据分析来确定消费者的需求，然后从上游供应商处反向购买或定制相关产品，最后以我们自己的价格销售。此外，通过大数据揭示相关畅销产品，国美将通过独家销售实现定价权。所谓独家销售，是指国美定制特定商品的特定品牌、功能和价格，让上游特定品牌供应商生产，共担风险。

目前，由上述类似定价权定制和控制的产品属于国美的高利润和差异化产品，此类产品的销售额约占我们总销售规模的30%。我们希望到2017年将这一比例提高到50%。如果国美销售的产品结构中，自定价产品与供应商定价产品的比例达到50: 50，那么我们的差异化竞争力将非常强。这种基于国美自身大数据的自我定价能力形成了国美的核心价值链。

值得注意的是，这个核心价值链背后有两个支撑系统，一个是采购系统，另一个是运营系统。操作系统监控消费者端；采购系统更多地考虑商品选择，并与企业联系在一起。过去，零售商的核心是采购系统，但在未来，它必须是采购和经营的结合。

Nbd:这个价值链和国美的o2m战略有什么关系？

何:基于我们的个性化价值链，国美的差异化能力已经形成。然后将这种能力扩展到整个接口通道。

具体来说，第一个界面平台系统是国美的线下实体店系统，包括国美的门店和与百货公司、超市和当地连锁店合作的未来门店。线下实体店被视为一个界面平台，目前占整个平台的90%。第二个界面平台属于在线平台，包括国美在线自营和平台业务、天猫等社交电子商务平台和未来手机终端平台。

向社会开放供应链价值平台/

Nbd:国美目前专注于线下市场，那么国美如何看待线上市场？

杨青:国美谈到线下做得好，但并不意味着线上做得好，所以我们提出了全渠道战略。我之所以谈到线下的优势，是因为目前，线下的优势被很多主流声音所掩盖。事实上，它属于不同的在线渠道，每个渠道都有不同的消费群体。国美未来的零售渠道不仅限于现有的实体店。我们所做的是控制价值平台，也就是向社会开放供应链价值平台。

在这里，我想谈谈三个核心问题。第一部分是价值平台中的供应链平台。供应链能力体现在差异化商品上。国美的差异化商品应该从30%提高到50%，才能更好地实现低价格、高毛利的商品管理能力。当差异化商品占50%时，国美的开放平台可以显示出不可替代的竞争力，这标志着o2m全渠道战略模式的成功。在这个开放的供应链价值平台成功建立之后，在任何地方开店都将是成功和有利可图的，否则必然会赔钱，因为终端是同质竞争的，结果必然会有很高的风险。

价值平台的第二部分是物流链平台。国美目前在全国拥有250个物流基地，覆盖400多个城市，并在零售业拥有强大的物流系统。国美正在打造家电行业物流服务的标杆，这体现在我们对物流、配送和安装的三大承诺上，即“三天配送、精确配送和同步配送”，这是根据消费者需求设定的行业服务最高标准。

价值平台的第三部分是it平台。国美的erp系统是目前中国零售业唯一一个可以评估单个商店、单个人和单个商品的系统。这三个指标是零售精细化管理的核心指标。Ibm系统在同一个行业中被采用，但是他们不能对单个商店、单个人和单个产品进行精细化管理。因为最低层次的系统设计是基于城市、部门和类别的。正是因为国美只有一个产品，一个商店，一个人，所以通过大数据分析可以知道哪个产品是热销产品，并且可以购买刚才提到的产品的差异化订单，从而降低采购风险，加快库存和资金的周转效率。

Nbd:价值平台建成后，无论是线下商店还是电子商务，其实都不是很重要。

杨青:不太重要。目前，电子商务企业基本上是以规模换损失，价格是消费者不投入促销资源就不会来光顾。因此，只要价值链平台足够强大，电子商务渠道可以从50万元到60万元到200万元甚至更多。我提到的规模增长是基于盈利模式的前提。目前，世界可能在亚马逊上获利，因为它的差异化产品已经达到30%。目前，国内电子商务还没有达到亚马逊的水平，因为他们没有供应链平台。中国的零售企业依赖供应商，电子商务也是如此。如果供应商不支持，就会有很大的风险，因为供应链掌握在供应商手中。我们的危机也在这里。如你所见，在线开发非常好。事实上，所有供应商都在背后交易。供应商非常清楚他们需要掌握终端。事实上，这也是一种畸形现象。

Nbd:国美如何规划未来供应链延伸服务的发展？

何:从零售的角度来看，目前的零售纠纷是一种渠道纠纷，也就是线上和线下的纠纷，但在未来，它必须是一种线上和线下并存的渠道发展模式，而且这种渠道必须不仅仅是线上和线下实体店的连锁渠道，而是至少5~6个渠道的结合，这是一种零售模式的正常现象。

国美未来的电子商务平台将专注于专业平台，努力打造在线“家电之王”模式。无论何种模式，实际上都是国美推出的全渠道零售模式。该模式由地面商店、在线和界面平台上的移动终端三个纬度组成，接入方式为自营、合资、供应和租赁。支撑界面平台的核心部分是开放式供应链价值平台，这是零售企业的核心、基础和核心竞争力。价值链平台的核心部分是上述三个部分，一个是采购平台，另一个是it平台，另一个是物流平台。

事实上，全渠道零售商o2m模式已经在国美2013年业绩报告中得到充分展示，我们已经意识到单店增长和毛利增长都优于同行，同时净利润也有了很大提高。在这一成就的背后，我们清楚地思考了零售的本质。零售的本质是如何充分满足消费者的体验需求，即定向品牌体验、价格细分体验和规格细分体验。如果少了一个规格部分，消费者的体验为零。如果有一个规格细分市场，但没有消费者需要的价格细分市场，那么对他们来说也是零，所以重点是有方向性的品牌规格细分市场和价格细分市场的体验。我们的服务应该从最初的促销转变为为消费者提供完整的解决方案。消除消费者在购物过程中做出的妥协，建立消费者的信任和忠诚度，形成真正的粉丝经济。这是我们对零售的理解。

《上海》

记者笔记

与这一趋势相反，业绩增长背后仍有压力

叶树利从北京派来的每个记者

在国美业绩逆势增长的背后，业内普遍认为，国美在追赶的道路上仍面临三大压力。

首先，作为国美o2m战略的核心支撑点，国美线下门店转型仍处于试点阶段，存在重复的风险。

近日，当《民族商报》记者在国美旗下的北京大众中塔店实地调研时，在与店经理沟通后了解到，作为国美线下门店转型的样板店，该店的策略是“天吉赛马”。据商店经理介绍，一些电子商务平台网站前两页的商品销售额一般占其总销售额的近80%；基于此，国美中塔店将低利润商品的20%保持在与这些电子商务前两页所列商品相同的价格，然后匹配剩余的80%高利润商品。在这种情况下，国美店内到处都有比价屏幕，鼓励消费者与网上电子商务平台进行比价，从而打破了消费者对价格的疑虑和“线下商店价格更高”的想法；另一方面，该店充分利用线下体验强、服务强的优势，贯彻差异化、个性化的理念到底。例如，最典型的是商店里到处都有配件柜台。这些配件不仅是高利润产品，也满足了消费者的差异化和个性化需求。换句话说，商店的销售策略是以20%的低利润产品面对电子商务的正面竞争，以80%的差异化和高利润产品获取利润。

然而，值得注意的是，类似的“田鸡赛马”战略需要与各种商品相匹配，而且它需要空巨大的存储面积，否则很难实施。从这个角度来看，国美中塔店的转型仍是个案，处于试点阶段。

第二个压力是国美在线的缺点。尽管国美2013年的财务报告没有具体披露其电子商务业务的销售额。国美电器高级副总裁何认为，国美电器未来将依靠现有的价值链来反馈网上电子商务业务，但不可否认的是，其反馈能力以及市场给国美电器电子商务业务留下的战略机遇期还有多长仍有待市场检验。

第三个压力在于，业界一直认为，国美目前的表现非常好，即以牺牲长期利益换取短期利润。具体来说，相关竞争对手通过转型布局和战略亏损抢占了未来，而国美基于相关考虑没有采取什么转型行动。虽然国美相关高层官员一再反驳这一观点，但有一点是不可否认的，包括移动支付和互联网金融等新领域的发展，由于网上电子商务业务规模小等原因，国美的行动一直稍显迟缓。

目前，坚持以发展线下商店为基石的国美电器已经将辉煌的业绩表交给了市场，这让业内许多人感到惊讶。然而，国美的上述实验和转型在未来能否成功，仍值得观察。

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